用4位世界级战略家的视角诊断你的生意
“必须制定战略”这句话谁都会说。可真坐到桌前，却不知道该从哪里看起。大企业用“框架”来解决这种茫然——用4个视角审视同一个局面。
用4位世界级战略家的视角诊断你的生意
“必须制定战略”这句话谁都会说。 可真坐到桌前，却不知道该从哪里看起。 大企业用“框架”来解决这种茫然——用4个视角审视同一个局面。
战略框架不是给出标准答案的工具，而是让你不遗漏问题的检查清单。咨询公司收取数亿韩元所卖的东西，其实一半是“让你看到自己没看过的格子”。
今天，我把4位世界级战略家的代表性框架，浓缩成一人创业者可以马上使用的问题。请把你自己的生意逐一放进每个视角里看看。
视角1. 迈克尔·波特——“五力模型”（利润的结构）
波特认为，一个行业的盈利能力由5种力量决定：新进入者、替代品、供应商议价能力、购买者议价能力、现有竞争。[^1]
缩减到一人创业者适用的范围，核心只有两点。
- 进入壁垒：有没有人能在一个月内原样复制你所做的事？如果能，你就会被拖入价格战。
- 购买者议价能力：你的客户能不能说“不一定非你不可”？
诊断问题：在你的生意中，“只有你能提供的东西”是什么？如果没有，那就是你的第一个战略课题。
视角2. 克莱顿·克里斯坦森——“颠覆式创新”（从哪里开始）
克里斯坦森解释了大公司为什么会输给小公司。大企业只盯着“最好的客户”，却忽略了从下方以“足够好的廉价替代品”崛起的挑战者。[^2]
对一人创业者来说，这是一张机会地图。我们可以从大企业忽视的“小而挑剔的市场”起步。
诊断问题：在大公司说“那个市场太小，我们不做”的领域里，有哪些是你能深耕的？
视角3. 理查德·鲁梅尔特——“好战略 vs 坏战略”
鲁梅尔特指出，大多数“战略”其实并不是战略。“销售额增长2倍”之类的是目标，而不是战略。好的战略由三部分构成。[^3]
- 诊断：真正的问题是什么（是原因，而不是症状）
- 指导方针：打算如何应对这个问题
- 行动：一致连贯的行动
大多数商业计划书崩塌的地方是第1步。如果把问题定为“销售额上不去”，就找不到答案。必须像“没有复购”“离首次付款太远”这样把问题收窄。
诊断问题：用一句话写出你生意的真正问题，会是什么？它是“原因”而不是“症状”吗？
视角4. BCG矩阵——“把时间花在哪里”
BCG按增长率和市场份额两个维度，把业务分成4个格子——明星、现金牛、问题、瘦狗。它本是大企业的资本配置工具，但对一人创业者来说，作为时间配置工具反而更有力。[^4]
我们的资本不是钱，而是时间。同时铺开的事情越多，这个矩阵就越能戳中痛处。
- 现金牛：现在能带来收入，但不会再增长 → 保留，但减少投入的时间
- 明星：既带来收入又在增长 → 集中投入时间
- 问题：可能会增长 → 小规模试验，设定期限
- 瘦狗：既不赚钱也不增长 → 清理
诊断问题：你现在花时间最多的事情在哪个格子里？是不是把时间花在了“瘦狗”上？
4个视角一次用上——30分钟自我诊断
按顺序回答即可。
- （波特）只有你能提供的是什么？→ 如果没有，那就是第1优先的课题
- （克里斯坦森）大公司忽视、而你能深耕的领域是什么？
- （鲁梅尔特）你真正的问题是什么（原因，而不是症状）？
- （BCG）你的时间现在集中在哪个格子？
如果四个问题都能回答，你已经拥有比一般商业计划书更清晰的战略。如果有卡住的格子，那里就是你接下来一个月该去的地方。
报名下一期课程候补 → 把这4个视角直接用在自己生意上的工作坊。
出处（原著）
[^1]: 迈克尔·波特，Competitive Strategy（1980）及“How Competitive Forces Shape Strategy”（1979）——5 Forces。 [^2]: 克莱顿·克里斯坦森，The Innovator's Dilemma（1997）——颠覆式创新。 [^3]: 理查德·鲁梅尔特，Good Strategy Bad Strategy（2011）——好战略的3要素。 [^4]: BCG（Bruce Henderson，1970）——增长-份额矩阵。
本文是对成熟战略框架的概念介绍，不含其他数据主张。
下期预告：用4个视角深入剖析诺基亚这一家公司——市场第1名为何在6年内消失的真正原因。
如果您想用这四个视角亲自审视自己的生意，
可以通过2分钟诊断，确认现在最应该先结构化的地方。按您方便的程度作答即可。
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要点
- •文章将战略框架定义为不遗漏问题的检查清单，而不是给出标准答案的工具。
- •对一人创业者而言，波特的五力可压缩为进入壁垒和购买者议价能力两项；如果没有“只有自己能提供的东西”，那就是第一个战略课题。
- •克里斯坦森的颠覆式创新是一张机会地图，大企业以“市场太小”为由略过的领域，正是一人创业者的起点。
- •按照鲁梅尔特的说法，“销售额翻2倍”之类是目标而非战略，好的战略由诊断、指导方针、行动三部分组成。
- •BCG矩阵对一人创业者来说是时间而非资本的配置工具，适合用来检查自己是否把时间花在了“瘦狗”格子上。
常见问题
一定要了解战略框架吗？
文章不把框架看作标准答案，而是看作检查清单。目的是用多个视角审视同一局面，找出遗漏的问题；文章还指出，咨询的价值有一半也在于“让你看到没看过的格子”。
好战略和坏战略有什么不同？
按照鲁梅尔特的区分，好战略由诊断（真正的问题是什么）、指导方针（如何应对）、行动（一致连贯的行动）构成。大多数计划崩塌在诊断环节，需要把问题从“销售额上不去”收窄为“没有复购”这样的表述。
用4个视角做自我诊断的顺序是什么？
文章提出一套30分钟自我诊断，依次回答：波特（只有你能提供的是什么？）、克里斯坦森（大公司忽视的领域是什么？）、鲁梅尔特（你真正的问题是症状还是原因？）、BCG（你的时间集中在哪个格子？）。
STAR-T
STAR-T首席顾问
作为IT服务规划和设计专家，我研究并分享来自各种初创公司和企业的成功案例。
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